Warum „nur“ Governance nicht ausreicht

Aktuell erreichen wir einen entscheidenden Wendepunkt, an dem die Komplexität durch Einflüsse wie künstliche Intelligenz, geopolitische Konflikte, neue Regulierungen und den gesellschaftlichen Druck im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit immer weiter zunimmt. Trotzdem arbeiten viele Aufsichtsgremien immer noch nach dem Muster, Compliance-Checklisten abzuarbeiten und die Quartalsergebnisse zu bestätigen.
Das Problem ist, dass ein Unternehmen, welches durch Künstliche Intelligenz, Disruption und einen Vertrauensverlust beeinträchtigt wird, kein Kontrollgremium benötigt. Ein Stewardship-Board ist notwendig – ein Gremium für Zukunftsfragen.

Egon Zehnder bietet mit dem Artikel „Board Stewardship: Leading with Purpose in Complex Times“ einen wichtigen Beitrag zu diesem Thema.

Ich greife die Hauptaussage auf und verwandle sie in eine Perspektive für Boards im Zeitalter der künstlichen Intelligenz.

1. Jede Schwachstelle im Gremium wird von KI unbarmherzig aufgedeckt.

Künstliche Intelligenz ist keine reine „IT-Thematik“, die man einfach dem Technologieausschuss delegieren könnte. Sie verändert:

• Geschäftsmodelle (Wer wird in Zukunft noch Einnahmen generieren?) Wer könnte dem nicht zustimmen?
• Wie weit geht die Automatisierung von Wertschöpfungsketten, und welche Komponenten gewinnen an Bedeutung?
• Arbeitswelt (Welche Berufe verschwinden, welche sind auf dem Vormarsch, und wie unterstützen wir die Weiterentwicklung der Fähigkeiten von Arbeitnehmern?)
• Vertrauen (Wie sehr beziehen wir Verzerrungen, Transparenz und Verantwortlichkeit ein?).

Ein Aufsichtsgremium, das sich nur darauf beschränkt, Risikoberichte einzusehen, handelt immer zu einem Zeitpunkt, der bereits zu spät ist. Künstliche Intelligenz zwingt Führungsgremien zu drei Aktionen:
• Das Denken in Systemen statt in Linien (z. B. „Wir setzen das Tool X ein“).
• Es ist entscheidend, dass wir die Sichtweisen aller relevanten Interessengruppen, wie Mitarbeitenden, Kunden, der Gesellschaft und Aufsichtsbehörden, frühzeitig einbeziehen.
• Die Verwendung von Unternehmenszweck und -werten als Entscheidungsgrundlage für künstliche Intelligenz.

An ebendieser Stelle nimmt Stewardship ihren Anfang.

2. Vom Kontrollgremium zum Stewardship-Board

Unternehmerische Verantwortung impliziert, dass der Vorstand sich nicht ausschließlich als Verwalter von Finanzkennzahlen versteht, sondern vielmehr als Sachwalter des Unternehmenszwecks sowie der nachhaltigen Wertgenerierung.

Im Grunde genommen sind diese vier Fragestellungen entscheidend:
• Welche Aufgabe erfüllt dieses Unternehmen zum Wohle der Welt?
• Resilienz – Ist unser Geschäftsmodell angesichts der Herausforderungen durch KI, ESG-Druck und geopolitische Unsicherheiten noch tragfähig?
• Stakeholder-Balance – Wie schaffen wir es, die Erwartungen an die Rendite mit den Bedürfnissen der Menschen, den Interessen der Gesellschaft und dem Schutz unseres Planeten in Einklang zu bringen?
• Über die kurzfristigen Ergebnisse hinaus – Welche Entscheidungen sind nicht nur für das nächste Quartal relevant, sondern zeigen sich im Laufe der nächsten zehn Jahre als vorteilhaft?

Ein Board, das diese Fragestellungen ernst nimmt, diskutiert KI in grundlegend anderer Weise:
Nicht „Welche Effizienz erzielen wir?“, sondern: „Wie können wir künstliche Intelligenz nutzen, um unsere Zielsetzung umfassender zu erreichen, ohne Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein zu gefährden?“

3. Unentdeckte Schwächen klassischer Boards

Zahlreiche Boards sind hervorragend in der Financial Governance – und dennoch schwach in drei Bereichen, die mit KI brutal entscheidend werden:
• Denken in Systemen: Wechselbeziehungen begreifen, Szenarien entwickeln, Ambiguität ertragen.
• Kultur & People: Welche Auswirkungen hat KI auf unsere Kultur, unsere Talente und unser Verständnis von Führung?
• Stakeholder-Dialog: Neben den Investoren sind auch Mitarbeitende, Kund:innen und die Gesellschaft anzuhören.

Genau an diesem Punkt greifen moderne Stewardship-Ansätze:
Egon Zehnder betont, dass es notwendig ist, die Board-Kultur, das Selbstverständnis und die Zusammensetzung neu zu gestalten – weg von der reinen Kontrolle, hin zu Sinnstiftung, Verantwortung und Zusammenarbeit über Silos hinweg.

4. Die Merkmale eines zukunftsfähigen Führungsgremiums heute

Im KI-Zeitalter umfasst ein Stewardship-Board fünf konkrete Haltungen:
• Mehr Frontscheibe als Rückspiegelfläche

Reduzierte Zeit für historische Reports, mehr Zeit für Szenarien, Disruption sowie Technologie- und Gesellschaftstrends.

 KI ist nicht als Punkt 7 auf der Agenda aufgeführt, sondern durchzieht die Bereiche Strategie, Risiko, Talent und Kultur.

• Die Rolle von Purpose als harte Steuerungsgröße

Alle bedeutenden KI-Initiativen werden an einer simplen Frage gemessen: „Stärkt oder schwächt das unseren Beitrag für Kunden, Mitarbeitende und Gesellschaft?“

Kommunikationsprojekte sind nicht der Zweck, sondern der Filter für Investitionen, Partnerschaften und M&A.

• Stakeholder-Realität proaktiv ins Board einbringen

Direkte Gespräche mit Mitarbeitenden, Kund:innen, eventuell Regulatoren und der Zivilgesellschaft – insbesondere zu KI-Themen.

Es braucht mehr als ESG-Slides: Eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Vertrauen, Fairness und Inklusion ist erforderlich.

• Vielfalt & Next Gen als strategischer Vorteil

KI ist stark generations- und erfahrungsabhängig – ohne Gespräche mit den Menschen, die mit KI arbeiten, trifft man Entscheidungen im Blindflug.

Die Next-Gen-Formate (wie Shadow Boards und junge Advisory Boards) liefern Einsichten, die von traditionellen Gremien oft nicht berücksichtigt werden.

• Board-Mitglieder in der Rolle der Lernenden, nicht als Allwissende

Jede:r im Board akzeptiert: „Ich habe nicht das volle Verständnis von KI – und genau aus diesem Grund muss ich aktiv lernen.“

Private Überlegung: Was verkörpere ich als Director? Welche Auswirkung möchte ich durch diese Transformation erzielen?


5. 5. Die Funktionen von Chair und CEO
Ohne Chair und CEO läuft nichts.
Der Chair hat die Verantwortung für:

• Die Agenda, die sicherstellt, dass Zukunftsthemen nicht ganz hinten stehen.
• Eine Kultur, die unbequeme Fragen zu KI, Ethik, Kultur und Talent ausdrücklich willkommen heißt.
• Ein Board, das nicht homogen ist, sondern vielfältig denkt und diskutiert.

Der CEO hat die Aufgabe, eine Strategie zu entwickeln, die KI, Purpose und Geschäftsmodell miteinander verbindet – und nicht nur nebeneinander stehen lässt.

• Organisationen, die das Experimentieren erlauben, lernen aus Fehlern und nutzen sie, anstatt sie zu verbergen.
• Eine unmissverständliche persönliche Position: Wo setze ich Grenzen? In welchen Bereichen gehe ich absichtlich voran?

6. Was ein Gremium morgen anfangen könnte.
Drei einfache, aber wirkungsvolle Anfangsmaßnahmen:

• Stewardship-Sitzung einplanen.
Ein Tag, der ganz dem Board gewidmet ist: Zweckbestimmung, Künstliche Intelligenz, Interessenskonflikte der Stakeholder und Ausblick auf die Zukunft.

• Die Agenda umstrukturieren
Mindestens 50 bis 60 Prozent der Zeit sollten wir in der nächsten Sitzung diesen Themen widmen: Zukunftsperspektiven, Künstliche Intelligenz, Transformation sowie Personalentwicklung und Unternehmenskultur.

• Die Lernkurve in der Formalsprache
Jedes Vorstandsmitglied erhält einen klar definierten Schwerpunkt für die Weiterbildung (wie etwa „KI und Ethik“, „Systemisches Denken“, „Stakeholder-Governance“), der regelmäßige Reflexionen umfasst.

7. ZUSAMMENFASSUNG

Es ist unbestritten, dass künstliche Intelligenz einen Wandel in Ihrem Wirtschaftszweig bewirken wird.
Man fragt sich, ob diese Veränderung dem Zufall überlassen wird, von einzelnen Entscheidungsträgern im Technologiebereich beeinflusst wird oder von einem Gremium, das wirklich verantwortungsvoll steuern will, aktiv gestaltet wird.

„Stewardship“ steht für:

• Die Pflicht, über einfache „Compliance und Quartalszahlen“ hinauszudenken.
• Die Verwendung von Sinnhaftigkeit, Purpose, als strategisches Werkzeug. • und KI als Mittel zur langfristigen und gemeinschaftlichen Wertschöpfung zu verstehen – und nicht nur als einen Beschleuniger der Effizienz.

An alle, die es lieber noch ausführlicher haben:

Der Artikel „Board Stewardship: Leading with Purpose in Complex Times“ von Egon Zehnder ist eine aufschlussreiche Betrachtung des Themas und bildet eine gute Grundlage für den bevorstehenden Board-Workshop.

Viel Erfolg in Zeiten und mit der KI

Ihr Jochen Kuhn