Business Cases
Für mich als Leader haben sich folgende Punkte über die Jahre in Gesamtverantwortung als entscheidend für nachhaltigen Erfolg in schwierigen Situationen aber auch für jederzeit bestehende Herausforderungen im Unternehmen gefestigt:
#1 Power of teams
In allen Positionen, festangestellt oder interim, war eines meiner Hauptziele immer die Kraft des Teams zu entwickeln. Die Wirkung solcher Teams für den Unternehmenserfolg ist durch nichts zu ersetzen. In diesem Zusammenhang ist es für mich essentiell, den Mitarbeitern oder Kollegen keine Energie zu rauben, sondern zu stiften. Menschen, die anderen nur Energie rauben, sind in jedem Team fehl am Platz und gefährlich. Zum Wohle der Organisation darf man gerade dann nicht vor unangenehmen Entscheidungen zurückschrecken. Um Energie zu steigern ist es auch absolut unerlässlich, seinen Mitarbeitern zu vertrauen statt sie zu kontrollieren. Und da Menschen sich nur entwickeln, wenn sie mitgestalten und mitentscheiden können, muss man sie auch machen lassen, ihnen Verantwortung überlassen. In einer solchen Umgebung wirkt dann auch unmittelbares Feedback extrem gut und immer besser als ein jährliches, halbherziges „Beurteilungsgespräch“. Der Spruch „culture eats strategy for breakfast“ gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Denn die Kultur, und damit verbunden die Kraft der Teams, ist für mich der einzige wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Bereits ein Einzelner kann eine ganze Kultur zerstören.
#2 Fokus
Mein Augenmerk liegt immer auf einer erfolgreichen Umsetzung der Themen, die man sich vornimmt. Ich bin kein Freund davon, Monate oder gar ein Jahr für die Strategieentwicklung zu „vergeuden“. Solch eine Strategie ist nicht mehr aktuell, sobald man mit der Umsetzung beginnen möchte. Und verstehen tut sie auch kaum jemand in der Organisation. Wenn sie überhaupt gelesen wird. Ich habe immer im Team ein klares Ziel definiert. Je nach Situation für die nächsten 2 Wochen, für die nächsten 3, 6, 12 Monate oder auch als Ausnahme mal für die nächsten 3-5 Jahre. Strategien haben heute eine sehr kurze Überlebensdauer. Wir müssen hier agiler denken und iterativ handeln. Mein Tipp, die Dinge wirklich umzusetzen ? Fokussieren Sie sich auf weniger Themen, aber bringen Die diese zum Abschluss!
#3
Ich habe sehr früh in meiner Laufbahn in verantwortlicher Position mit Krisenbewältigung zu tun gehabt, die unsere Unternehmen als Ganzes oder in starken Vertriebsregionen / Niederlassungen bedroht haben. Asien-Krise 97-98, Rußland-Krise 98-99, El Nino 97-98 und besonders 04-05 / 06-07, Finanzkrise 08, BSE-Krise 97, Inflation Türkei in der zweiten Hälfte der 90er Jahre und Krise 01, Vogelgrippe samt „Panik“ Asien 05-06, Corona, „Fachkräftemangel“ in verschiedensten Berufsgruppen seit Jahren, Flüchtlingskrise 15-16, usw.. Jede Krise ist im ersten Moment immer dramatisch. Nur liegt in jeder Krise auch eine gewaltige Chance, stärker zu werden. Persönlich und natürlich als Organisation. Angst lässt sich nicht ausblenden, aber man muss damit umgehen können statt sich lähmen zu lassen. Resilienz.
#4
Transformation gab es schon immer und ist keine Modeerscheinung. Wurde früher nur anders genannt. Man kommt nicht daran vorbei. Man kann entscheiden, ob sie positiv oder negativ verläuft. Und Transformation erfordert Zeit und Vertrauen. Und braucht Leader, die Vertrauen und Zutrauen haben und auch mal andere Ergebnisse zulassen, als geplant waren. Perfektion gibt es in keinem Bereich. Nicht in der persönlichen Entwicklung, nicht im Unternehmen. Wer nach Perfektion strebt, wird nie erfolgreich und glücklich sein können. Fatal für eine Organisation. Es gibt aber hervorragende Performance und Leistungswillen. Diese entstehen nur, wenn man seinen Mitarbeitern die richtige Wertschätzung entgegen bringt – eine wesentliche Eigenschaft guter Führungskräfte. Für eine besondere Performance ist für mich in jedem Bereich Responsiveness / Speed und Verbindlichkeit außerordentlich wichtig. Nicht verhandelbar. So habe ich z.B. immer dafür gesorgt, dass Kunden ein Angebot in kürzester Zeit erhalten. Je nach Branche ist dies unterschiedlich. Aber immer gilt hier für mich „best in class“. Und nie einen Mitarbeiter tadeln, weil er Initiative gezeigt hat oder Entscheidungen getroffen hat. Wenn er seinen Bereich und Aufgaben kennt, wird er schon die bestmögliche Entscheidung treffen.
#5
Stimmung, Gefühle, sind ansteckend. Wenn ich als Vorgesetzter jeden Tag miesgelaunt und sorgenvoll ins Unternehmen komme, habe ich sehr schnell eine gelähmte, negativ eingestellte Organisation. Ein echter Leader muss jeden Tag dafür sorgen, dass sein ganzes Team von einer positiven Zukunft überzeugt ist. Keine rosa Brille oder Realitätsferne. Aber überzeugt, dass man die Herausforderungen als eine zusammenhängende Organisation meistern wird. „Zusammmenhängend“ bedeutet, dass kein Bereich ohne die anderen existieren kann und würde. Es gibt überall übergreifende Prozesse, jeder ist Lieferant und Kunde. Nur als ein Ganzes wird man im Wettbewerb bestehen. Prozesse müssen integriert sein, Prozessbrüche behoben werden. Immer unter der Maßgabe, das jeder Prozess so einfach wie möglich gehalten werden muss.