Für mich als Leader haben sich folgende Punkte über die Jahre in Gesamtverantwortung als entscheidend für nachhaltigen Erfolg in schwierigen Situationen aber auch für jederzeit bestehende Herausforderungen im Unternehmen gefestigt:

 

#1 Power of teams: In allen Positionen, festangestellt oder interim, war eines meiner Hauptziele immer die Kraft des Teams zu entwickeln. Die Wirkung solcher Teams für den Unternehmenserfolg ist durch nichts zu ersetzen. In diesem Zusammenhang ist es für mich essentiell, den Mitarbeitern oder Kollegen keine Energie zu rauben, sondern zu stiften. Menschen, die anderen nur Energie rauben, sind in jedem Team fehl am Platz und gefährlich. Zum Wohle der Organisation darf man gerade dann nicht vor unangenehmen Entscheidungen zurückschrecken. Um Energie zu steigern ist es auch absolut unerlässlich, seinen Mitarbeitern zu vertrauen statt sie zu kontrollieren. Und da Menschen sich nur entwickeln, wenn sie mitgestalten und mitentscheiden können, muss man sie auch machen lassen, ihnen Verantwortung überlassen. In einer solchen Umgebung wirkt dann auch unmittelbares Feedback extrem gut und immer besser als ein jährliches, halbherziges „Beurteilungsgespräch“. Der Spruch „culture eats strategy for breakfast“ gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Denn die Kultur, und damit verbunden die Kraft der Teams, ist für mich der einzige wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Bereits ein Einzelner kann eine ganze Kultur zerstören.

#2 Fokus: Mein Augenmerk liegt immer auf einer erfolgreichen Umsetzung der Themen, die man sich vornimmt. Ich bin kein Freund davon, Monate oder gar ein Jahr für die Strategieentwicklung zu „vergeuden“. Solch eine Strategie ist nicht mehr aktuell, sobald man mit der Umsetzung beginnen möchte. Und verstehen tut sie auch kaum jemand in der Organisation. Wenn sie überhaupt gelesen wird. Ich habe immer im Team ein klares Ziel definiert. Je nach Situation für die nächsten 2 Wochen, für die nächsten 3, 6, 12 Monate oder auch als Ausnahme mal für die nächsten 3-5 Jahre. Strategien haben heute eine sehr kurze Überlebensdauer. Wir müssen hier agiler denken und iterativ handeln. Mein Tipp, die Dinge wirklich umzusetzen ? Fokussieren Sie sich auf weniger Themen, aber bringen Die diese zum Abschluss!

#3 Ich habe sehr früh in meiner Laufbahn in verantwortlicher Position mit Krisenbewältigung zu tun gehabt, die unsere Unternehmen als Ganzes oder in starken Vertriebsregionen / Niederlassungen bedroht haben. Asien-Krise 97-98, Rußland-Krise 98-99, El Nino 97-98 und besonders 04-05 / 06-07, Finanzkrise 08, BSE-Krise 97, Inflation Türkei in der zweiten Hälfte der 90er Jahre und Krise 01, Vogelgrippe samt „Panik“ Asien 05-06, Corona, „Fachkräftemangel“ in verschiedensten Berufsgruppen seit Jahren, Flüchtlingskrise 15-16, usw.. Jede Krise ist im ersten Moment immer dramatisch. Nur liegt in jeder Krise auch eine gewaltige Chance, stärker zu werden. Persönlich und natürlich als Organisation. Angst lässt sich nicht ausblenden, aber man muss damit umgehen können statt sich lähmen zu lassen. Resilienz.

#4 Transformation gab es schon immer und ist keine Modeerscheinung. Wurde früher nur anders genannt. Man kommt nicht daran vorbei. Man kann entscheiden, ob sie positiv oder negativ verläuft. Und Transformation erfordert Zeit und Vertrauen. Und braucht Leader, die Vertrauen und Zutrauen haben und auch mal andere Ergebnisse zulassen, als geplant waren. Perfektion gibt es in keinem Bereich. Nicht in der persönlichen Entwicklung, nicht im Unternehmen. Wer nach Perfektion strebt, wird nie erfolgreich und glücklich sein können. Fatal für eine Organisation. Es gibt aber hervorragende Performance und Leistungswillen. Diese entstehen nur, wenn man seinen Mitarbeitern die richtige Wertschätzung entgegen bringt – eine wesentliche Eigenschaft guter Führungskräfte. Für eine besondere Performance ist für mich in jedem Bereich Responsiveness / Speed und Verbindlichkeit außerordentlich wichtig. Nicht verhandelbar. So habe ich z.B. immer dafür gesorgt, dass Kunden ein Angebot in kürzester Zeit erhalten. Je nach Branche ist dies unterschiedlich. Aber immer gilt hier für mich „best in class“. Und nie einen Mitarbeiter tadeln, weil er Initiative gezeigt hat oder Entscheidungen getroffen hat. Wenn er seinen Bereich und Aufgaben kennt, wird er schon die bestmögliche Entscheidung treffen.

#5 Stimmung, Gefühle, sind ansteckend. Wenn ich als Vorgesetzter jeden Tag miesgelaunt und sorgenvoll ins Unternehmen komme, habe ich sehr schnell eine gelähmte, negativ eingestellte Organisation. Ein echter Leader muss jeden Tag dafür sorgen, dass sein ganzes Team von einer positiven Zukunft überzeugt ist. Keine rosa Brille oder Realitätsferne. Aber überzeugt, dass man die Herausforderungen als eine zusammenhängende Organisation meistern wird. „Zusammmenhängend“ bedeutet, dass kein Bereich ohne die anderen existieren kann und würde. Es gibt überall übergreifende Prozesse, jeder ist Lieferant und Kunde. Nur als ein Ganzes wird man im Wettbewerb bestehen. Prozesse müssen integriert sein, Prozessbrüche behoben werden. Immer unter der Maßgabe, das jeder Prozess so einfach wie möglich gehalten werden muss.

Business Cases und Referenzen

Die Namen wurden ausgelassen, da ich jederzeit Datenschutz und Vertraulichkeit einhalte. Die Branchen sind genannt.

Alle Aufträge stammen aus dem deutschsprachigen Raum..

Die beschriebenen exemplarischen Referenzen sind echte Sparringmandate.

 

Business Cases UnternehmeR-Beratung / Executive Sparring

  1. Inhaber und Geschäftsführer, IT Dienstleistung, 25 Mitarbeitende

Hintergrund:

Der Inhaber führt seit ca. 15 Jahren bis vor 1-2 Jahren ein sehr erfolgreiches und vor allem innovatives IT Dienstleistungsunternehmen. Man entwickelt für namhafte Kunden der Industrie spezielle Anwendungen zur Optimierung der Maschinen.

Wahrgenommenes Problem:

Keine Lust mehr auf Führung der Mitarbeitenden erzeugt nachlassende Motivation auf Seiten des Inhabers. Die Motivation im Team leidet dadurch. Stichwort: Gefühle sind ansteckend. Folglich ging die Innovationskraft deutlich runter, Projektlaufzeiten verlängerten sich. Der Inhaber wurde stressempfindlich, launisch und hat die „einfachsten Führungsgrundsätze“ vergessen.

Lösung:

Nach intensivem Zuhören und Entwicklung von Verständnis für die Hintergründe haben wir den Baukasten mit meinen eigenen und ergänzenden Tools ausgepackt.

„Körper und Geist, Denken und Fühlen bilden normalerweise eine Einheit: Änderung ist auf allen Ebenen möglich. Am leichtesten gelingt das, wenn wir beginnen, unseren eigenen Körper wiederzuentdecken. … Deshalb erfahren die meisten Menschen, sobald sie ihren Körper wiederzuentdecken beginnen dass sie nun wieder Zugang zu sich selbst finden. Für jeden, der sich darum bemüht, eingefahrene Körperhaltungen, alte Bewegungs- und Verhaltensmuster zu verändern, besteht der Lohn seiner Anstrengung in einer Wiederentdeckung seiner eigenen Kompetenz, in einer neuen Haltung und einer neuen Einstellung – und nicht zuletzt in einem Zuwachs an Selbstgefühl und Selbstvertrauen.“

(Neurobiologe und Autor Gerald Hüther, Buch „Was wir sind und was wir sein könnten“ (12. Aufl. 2012, Frankfurt, Seiten 132 ff)

Über validierte und über viele Jahre erprobte und weiterentwickelte Mind-Body-Imagination Technique konnte ich dem Inhaber im ersten Schritt die Auswirkungen seiner Führung sowie starrer Prozesse und enger Vorgaben am eigenen Körper intensiv spürbar erfahren lassen. Transformation seines Führungsverhaltens gelang ihm daraufhin innerhalb kürzester Zeit. Umfragen unter den Mitarbeitenden zeigten, „ er hat sich stark verändert“. Zeitaufwand hierfür (leider…;-) ) nur 2 Tage!

Im weiteren habe ich ihn über eine Dauer von ca. 6 Monaten mit den genannten Techniken und ergänzend einer Resilienztechnik (in Echtzeit messbare Ergebnisse!) , wie sie u.a. von US und französischen Kampfpiloten sowie Elite-Einheiten, Profisportlern und ersten Top-Managern namhafter Konzerne genutzt werden, weiter betreut. Wir verfolgten zwei Ziele: Körperlich spüren von Verhalten und Prozessen vor der jeweiligen Umsetzung sowie Aufbau von Resilienz.

Die gesetzten Ziele wurden übererfüllt. Sofern man in Sachen Resilienz von einer Erreichung von Zielen sprechen kann.

Die Methoden waren in allen folgenden Referenzen die gleichen, mit Anpassungen der jeweiligen Ausprägung der einzelnen Tools.

  1. Inhaber und Geschäftsführer, Logistik, 60 Mitarbeitende

Hintergrund:

Das Unternehmen wurde von einer großen Logistik-Gruppe ausgegliedert und hat sich auf eine sehr kleine aber hochprofitable Nische konzentriert. Im gesamten Bundesgebiet gibt es nur vereinzelt vergleichbare Anbieter. Eine grundsätzlich sehr komfortable Situation.

Wahrgenommenes Problem:

Zunehmende Konflikte zwischen ihm als Inhaber und Mitarbeitenden, weil ja „niemand mehr Lust auf Leistung hat“, steigende Fluktuation, Erosion der Ergebnisse. Und wie bei einer extrem großen und heute stark zunehmender Zahl von Inhabern, eine beklemmende Angst, dass er trotz sehr guter Auftrags- und Ertragslage alles verlieren könnte. Heute weiß ich, das nennt man depressionsgefährded….. . Die Ehe leidet. 

Lösung mit den gleichen Tools wie in vorigem Beispiel über 3 Monate, 1 Tag / 2 Wochen:

Verdeutlichung der Wirkung seines Handelns und seiner Vorverurteilungen sowie widersprüchlicher Ziele durch SPÜREN am eigenen Körper. Extrem schnelles Verständnis und Transformation des Verhaltens sowie Entwicklung wirklich kreativer Lösungen und Prozesse sowie neuer Dienstleistungen. Nach 3 Jahren sehr erfolgreicher Verkauf des Unternehmens nach seinen Erwartungen.

 

  1. Inhaber und Geschäftsführer, Dienstleistung, 30 Mitarbeitende

Hintergrund:

Kleiner lokaler Anbieter, gut 20 Jahre im Markt, mit eher wenig lokaler Wachstumschance. Anfangs nur Inhaber und 2 Mitarbeitende und unter € 200.000 Jahresumsatz. Gleichzeitig eine wirklich innovationsarme Branche.

Die beschriebene Ursache war daher kurz und knapp:

  • Kleine Region
  • Branche kennt keine Innovationen
  • Keine Ideen

Das tatsächliche Problem hat zwei weitere Ursachen:

  • Lokaler Anbieter
  • Fast nur B2C
  • Kein Vertrieb bisher => Scheu vor Vertrieb

Lösung:

  • Mind-Body-Imagination Technique und Resilienz Training
  • Spüren von Verhalten, Spüren von engen Prozessen.
  • Intensives Coaching des Inhabers, im ersten Jahr wöchentlich Freitag abends 1.5 – 2 Stunden. Dann 0.5 Tage / Monat im zweiten Jahr. Ab dem dritten Jahr ca. 1 Tag / Quartal.
  • Ausarbeitung 3 Jahres Fahrplan mit groben Schritten
    • Inhaber Angst vor Fahrplan nehmen
    • Jährliche oder gar monatliche Anpassung des Plans bei plötzlichen Marktveränderungen
  • Regelmäßige Begleitung in der Umsetzung

Resultate:

  • Nach 1 Jahr neuer Produktionsstandort
  • Nach 2 Jahren 2 weitere „Verkaufsniederlassungen“
  • Laufende, beinahe jährliche Produktionsausweitung
  • Nach 10 Jahren modernster Betrieb in Deutschland, Vorzeigeobjekt, mehrere Niederlassungen
  • Mehrfach branchenweit ausgezeichnet
  • 90 % B2B
  • Innovativster Anbieter in Deutschland mit neuem Geschäftsmodell
  • Partner der Großindustrie
  • 30 Mitarbeitende mit langer Zugehörigkeit
  • Umsatz ca. 20-fach

 

  1. Inhaber und Geschäftsführer, Unterhaltungselektronik, 100 Mitarbeitende

Hintergrund:

In einer High-end Nische zählt das Unternehmen zu den Besten der Welt. Man hält besondere Patente, die für die besonderen Eigenschaften der Marke stehen. Der Inhaber und Gründer ist Tüftler ohne sonderlich ausgeprägtes Führungstalent. Trotz aller Produktvorteile und Faszination der Fans stagniert der Umsatz und die Stimmung im Unternehmen ist im Keller.

Lösung:

Wie inzwischen bekannt, der Inhaber musste die Auswirkungen seines Stiles und seines mangelnden Vertrauens in sein Team erst spüren, bevor er zu irgendwelchen Änderungen bereit war. Nach 4 Stunden war er durch die durchaus heftigen Wirkungen körperlich extrem müde. Durch den gespürten Stress konnte er selbst einige leichte Fragen zu seinen besonderen Produkten in den folgenden Stunden nicht mehr klar beantworten. Aber es war ihm mehr als bewusst, wie seine Mitarbeitenden unter seiner Führung im wahrsten Sinne leiden mussten. Sein engerer Kreis verblieb nur aus Begeisterung für die Produkte und in der Hoffnung, dass die nächste Generation bald kommt.

Durch den gespürten Stress seines Verhaltens am eigenen Leib hat der Inhaber seinen Stil sofort verändert. In Einzelgesprächen, dann Gruppengesprächen mit seinem engsten Team von 4 Köpfen hat er im Team ein neues „Miteinander“ geschaffen. Um seine Transformation nachhaltig zu sichern, haben wir noch über 6 Monate etwa 2 Tage / Monat miteinander gearbeitet, Body-Mind-Imagination Technique und Resilienztechniken. Auch sein engeres Team bekam jeder jeweils 1 Tag „Coaching“ sowie 2 Tage Off-Site mit viel Raum für Resilienztraining und kreatives, strategisches Arbeiten.

Heute ist der Sohn Geschäftsführer. Der Gründer tüftelt nur noch an der Technik als „Hobby“.

 

  1. Vorstandsmitglied Großkonzern, > 100.000 Mitarbeitende

Hintergrund:

Er war ausgelaugt, mürrisch, sorgenvoll und konnte seit geraumer Zeit keine Nacht mehr durchschlafen. Seine Ehe war am Ende. Er hat das Vertrauen in sein Führungsteam und in sich selbst verloren. Er hatte Angst, dass irgendwann seine Kollegen merken, dass er den Job gar nicht leisten könne…

Lösung:

Im ersten Schritt nur Resilienztechniken wie die Elite-Einheiten es nutzen. Dies kam bei ihm gut an, da man live sieht, was wirklich die Situation ist und wie sie sich relativ schnell verbessert. In seinem Fall hat es ca. 3 Wochen gedauert, bis er wieder – regelmäßiger – gut schlafen konnte. Wobei das Coaching nur 1 x 4 Stunden und 2 x etwa 2 Stunden erfordert hatte. Die Messungen zeigten deutlich, wie seine Energie wieder zunahm. Diese Technik praktiziert er meines Wissens nach noch heute, Jahre nach unserer Arbeit.

Im zweiten Schritt war er neugierig und wollte die Mind-Body-Imagination Technique kennenlernen. Dafür nahm er das wesentliche Element  „Führung“ und neudeutsch Positiv Leadership als Thema. Er war der Auffassung, Mitarbeitende brauchen enge Leitplanken und eine gute Portion Druck. Nachdem er spüren durfte, was dies im Körper bewirkt, wollte er sich verändern. Dieser Prozess hat schließlich bis zu seiner Pensionierung angehalten. Sein enges Umfeld hat nach ca. 3 Monaten regelmäßigen Übens eine sehr deutliche, positive Veränderung an ihm wahrgenommen. Wobei er die erste Woche täglich 2 Stunden mit mir verbracht hat. Ab dann wöchentlich flexibel, nach 6 Monaten wurde es monatlich und schließlich 3-4 Stunden pro Quartal für ein paar Jahre.

 

  1. CEO Versicherung, ca. 4.000 Mitarbeitende

Hintergrund:

Allgemein war er stark verunsichert durch angespannte Situation mit Aufsichtsrat, fühlte sich vollkommen alleine. Seine Familie lebte ein paar hundert Kilometer entfernt und das Familienleben von Freitag bis Sonntag war für alle sehr belastend. Er hatte Angst, mit Ende 50 keinen anderen Job mehr zu finden.

Lösung:

Im ersten Schritt sollte er spüren, dass er selbst mit seinem Aufsichtsrat nicht auf festgefahrenen Konflikt setzen muss. Es ist immer für beide Seiten viel zu anstrengend, mit festgefahrenen Positionen zu sprechen. Ich ließ ihn spüren, dass man seine Position nicht aufgeben sondern nur ganz leicht verändern muss, um entspannt zu werden – und damit erstens eine Menge Energie auf beiden Seiten spart und zweitens nur so Lösungen möglich werden. Er hat innerhalb von 4 Wochen den schwelenden Konflikt mit dem AR aufgelöst. Ihm wurde klar, alles andere würde ihn kaputt machen.

Im Anschluss haben wir die gespürten Techniken verfeinert und auch sein Team durfte einen Tag lang „spüren“ was Führung erzeugen kann. Er hat zudem noch ein Training, 4 x 0.5 Tage Resilienztechnik bekommen. Im Endergebnis hat er sich, mit neu gewonnener Kraft und Zuversicht, positiv von der Position als CEO getrennt und ist zurück zu seiner Familie. Nach einer Auszeit ist er heute als Berater erfolgreich.

 

Die Beispiele ließen sich noch etwas fortsetzen. Sie erkennen aber, dass sich die besondere Mind-Body-Imagination Technique Methodik in verschiedenen Situationen, von Führungsverhalten (weich, hart, unklar, usw…) über Konflikttraining „der etwas anderen Art“ bis hin zu Prozessverständnis / Bürokratie hervorragend einsetzen lässt.

Resilienztraining ist in der Methode enthalten. Deren Wurzeln liegen in den asiatischen Heil- und Kampfkünsten, allerdings natürlich angepasst auf Business-Themen. Der einzigartige Transfer ist von diesen Künsten ins westliche Management nur möglich, da ich sowohl über mehr als 20 Jahre Managementerfahrung überwiegend auf Organebene (Ich verstehe Sie aus der Praxis!) und über ebenso viele Jahre Praxis einer besonders effizienten Heil- und Kampfkunst verfüge. Die Verknüpfung ist das Besondere. Sowie letztlich die Einfachheit der Methode in der Praxis. In beiden Bereichen verfüge ich übrigens natürlich über extensive Ausbildung bei renommiertesten Lehrern und Einrichtungen.

Zusätzlich setze ich sehr gerne und häufig die wissenschaftlich ebenso fundierte Methode von HeartMath ein.

Längerfristige Mandate und feste Positionen:

– 2012 – 2013 Geschäftsführer Pumpenfabrik Wangen

– 2015 – 2018 Geschäftsführer Berner Deutschland GmbH & Schweiz (noch 2015 Wechsel in Festanstellung..)

– 2019 – 2020 Geschäftsführer Kaiser&Kraft Deutschland GmbH (Takkt)

– 2021 – 2022 Geschäftsführer Roller-Tech Luxembourg (Reiff-Gruppe)

Business Cases aus

Festanstellung oder Mandaten

Die beschriebenen exemplarischen Cases stammen aus Festanstellungen oder längeren Mandaten. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden die Unternehmen nicht genannt.

In den genannten Cases war ich Geschäftsführer. In der Chemie Mitglied im Executive Team und Divisionsleiter. Im Unternehmen Nahrungsmittel Mitglied der Geschäftsleitung und Divisionsleiter.

 Business Case 1: Nahrungsmittel / Food Ingredients, A

Herausforderung / Wachstumschance: „Inmitten der schwerwiegenden Finanzkrise standen wir vor der Herausforderung eines stark rückläufigen Umsatzes und einer alarmierend hohen Fluktuation im Team. Doch in dieser Krise erkannten wir eine einzigartige Wachstumschance, die wir entschlossen ergriffen.“

Lösung: „Wir wagten einen damals innovativen Ansatz, indem wir Kundenerfahrungen, „spend a day in the life of your customer“, in den Mittelpunkt stellten. Dies beinhaltete die Einführung von maßgeschneiderten Kundenworkshops und die Implementierung der Mind-Body-Imagination-Technik für unser Vertriebsteam. Darüber hinaus schufen wir Freiräume für unsere Mitarbeitenden, um ihre Kreativität und Produktivität zu steigern. Dazu kamen

  • Einführung neues CRM
  • Einführung neues Pricing inkl. Preiskorridore, um schnell die richtigen Angebote abliefern zu können
  • Aufbau KAM
  • Aufbau neuer Geschäftsbereich
  • Aufbau Schnittstellen Vertrieb – R&D – Customer Service
  • Einführung Service Level Agreements“

Resultate: „Durch diese Maßnahmen erzielten wir ein beeindruckendes Umsatzwachstum von über 10% inmitten der Finanzkrise. Gleichzeitig reduzierten wir die Fluktuation auf weniger als 10% und senkten das Working Capital um eindrucksvolle 25%.“

Business Case 2: Chemie, CH

Herausforderung / Wachstumschance: „Die globale Krise führte zu erheblichen Herausforderungen für unsere Branche, mit Beeinträchtigungen in den Lieferketten und einer Veränderung der Kaufkraft der Kunden. Diese Situation erforderte eine radikale Transformation, um langfristiges Wachstum sicherzustellen.“

Lösung: „Wir ermutigten die Vorstände, die Unternehmenskultur und das ‚Warum‘ unseres Unternehmens neu zu definieren. Ermöglicht wurde dies vor allem, da der Vorstand ein Kohärenztraining, heute ein Must-have zur Steigerung der Empathie auf Führungsebene, für die ersten 3 Führungsebenen angenommen hat. Diese kulturelle Neuausrichtung wurde begleitet von der Entwicklung innovativer, nachhaltiger Produkte und einer strategischen Expansion in aufstrebende Märkte.“ . Zusätzlich

  • Prozesse hinterfragt nach gesetzlichen must-haves und nach besonderen Wünschen von Vorgesetzten
  • Prozesse massiv vereinfacht, dadurch Beschleunigung vieler Einzelprozesse
  • Beyond Budgeting eingeführt und Produktionsplanung nur über top 5 % der Abweicher, sonst rein kalkulatorische Planung statt monatlichem Forecast der Umsätze durch jeden Verkäufer aggregieren.
  • => Fokus im Vertrieb zurück auf Vertrieb statt auf Reporting und Planung
  • => Fokus auf Tun statt Meetings
  • Selbstorganisation innerhalb der Bereiche eingeführt, auf Grundlage von internen wie externen Service Level Agreements
  • Redundanzen in Prozessen beseitigt sowie Genehmigungsprozesse verschlankt
  • Einführung kundenindividuelle Produkte gegen Preis-Aufschlag nach Aufwand
  • Entwicklung und globale Einführung eines proprietären CRM
  • Pricing strukturiert und aufgebaut in Preis-Strategie, -Konzeption und -Umsetzung. Zusätzlich erstmals Pricing für Multi-Kanal entwickelt und umgesetzt
  • Zieldefinition bottom-up und top-down: Marktführerschaft global innerhalb von 5 Jahren als gemeinsames Ziel vereinbart und angestrebt

Resultate: „Die Ergebnisse sprechen für sich – nicht nur senkten wir das Working Capital um 13 % oder 20 Millionen Euro, sondern wir etablierten uns weltweit als einer der Top 3 Player in unserer Branche.“

Business Case 3: Sondermaschinenbau, D

Herausforderung / Wachstumschance: „Unser stärkster Markt verzeichnete dramatische Umsatzeinbrüche, begleitet von der Einstellung von Fördermitteln für unsere Branche. Diese Situation stellte uns vor die dringende Notwendigkeit, unsere Strategie zu überdenken und neue Wachstumschancen zu erschließen.“

Lösung: „Unsere Antwort war ein mutiger Ansatz – die Internationalisierung in neuen Märkten und die Schaffung neuer Geschäftsbereiche. Wir diversifizierten unsere Produktpalette und schufen innovative Lösungen, um die sich wandelnden Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen.“

Resultate: „Wir erzielten signifikante Erfolge durch die Gewinnung neuer Key/Globalkunden und die Einführung einer neuen Produktlinie, die uns in eine völlig neue Zielgruppe brachte. So erzielten wir bereits im ersten Jahr Umsatz- und Ergebnisrekord. Die neue Produktlinie führte zu über 50 % Anteil am Gesamtergebnis.“

Business Case 4: Chemie, CH (erneut)

Herausforderung / Wachstumschance: „Wir sahen uns mit steigender Fluktuation und einem Führungsduo konfrontiert, das einen neuen Führungsstil benötigte. Diese Herausforderungen führten zu Spannungen und ineffizienten Abläufen in unserem Unternehmen.“

Lösung: „Wir schlugen den Weg der Zusammenarbeit ein, indem wir Service Level Agreements (SLAs) einführten. Diese Schritte halfen uns, eine konstruktivere und kooperativere Unternehmenskultur aufzubauen.“

  • Vertriebsstrukturen und Prozesse weiter stark vereinfacht, Verantwortung verlagert an die Stellen, wo Entscheidungen für Kunden getroffen wurden
  • Internationale Teams und Verantwortlichkeiten geschaffen, ausgehend von SCM sowie „Verschmelzung“ der AWT der 4 Divisionen (1 führende Division mit über 50 % Ergebnisanteil an der Gruppe), um effizientere Kundenkontakte zu ermöglichen: Jeder Kunde hat einen festen AWT Ansprechpartner prozessübergreifend, die anderen arbeiten von diesem abgestimmt. Dazu noch
  • Neues Entlohnungsmodell
  • Facilitating „Positive leadership“
  • Energieräuber identifiziert, gedreht oder ausgetauscht
  • Beenden der häufig konträren Vorgaben, sondern mehr Zutrauen in Mitarbeiter und deren Urteilsfähigkeit

 Resultate: „Unsere Bemühungen führten zu einer bemerkenswerten Verbesserung der Unternehmenskultur und der Einführung eines völlig neuen Geschäftsmodells in unserer Branche, das nachhaltigen Erfolg verspricht. Ferner hat das Unternehmen die branchenschnellste Response-Zeit aufgebaut, was zu erheblichen Nutzenvorteilen für die weltweiten Kunden führt.“

Business Case 5: Handel mit Elektronikteilen und Werkzeugen, D/CH

Herausforderung / Wachstumschance: „Unsere Herausforderungen waren vielfältig – eine massive Fluktuation im Team, eine Verliererkultur und ein spürbarer Umsatzrückgang in unserem Heimatmarkt. Dies erforderte entschlossene Maßnahmen zur Kurskorrektur.“

Lösung: „Wir führten eine umfassende Restrukturierung durch, die auf der Verbesserung unserer Kundenbeziehungen und der Anpassung an die Bedürfnisse des Marktes basierte. Darüber hinaus erneuerten wir unsere Vertriebsstrategie und förderten eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und Verbesserns.“

  • Ideales Zielbild, ungleich Strategie, für 5-Jahreszeitraum vorgestellt inkl. bedeutender Umbau der nationalen Struktur über 2 parallele Unternehmen
  • Transformation einer sehr großen Vertriebsorganisation umgesetzt, Ziel: customer centricity
  • Aufbauend auf Digital Business Process Mining Beseitigung kostspieliger und zeitraubender Redundanzen in Kernprozessen order-to-cash und purchase-to-pay und signifikante Vereinfachung der Prozesse sowie nachhaltige Verbesserung verbundener KPIs.
  • Neue Prozesse, Einführung Omni-Kanal Pricing und Sales Prozesse führte zu Einführung eines neuen CRM.
  • Neues Entlohnungsmodell entwickelt und eingeführt
  • Beinhaltet auch brancheführende Service Level Agreements inhouse und zu Kunden
  • Pionier in Deutschland: Aussendienst in Kohärenz trainiert
  • Differenzierung über Produkte unmöglich, daher nur über Menschen
  • Auch hier: Facilitating „Positive leadership“ / social energy

 Resultate: „Bereits nach drei Monaten verzeichneten wir unseren ersten Monat mit Wachstum, gefolgt von einem Rekordjahr im zweiten Jahr. Diese Maßnahmen halfen uns, den Umsatz wieder auf den richtigen Kurs zu bringen. Die Fluktuation haben wir mehr als halbiert, von über 30% auf ca. 15%. Die Transformation mit Fokus Vertrieb wurde in allen wesentlichen Teilen abgeschlossen. Weitere wesentliche von mir initiierte Aspekte der Strategie auf Gruppenebene wurden mittlerweile umgesetzt.“

Business Case 6: Sensorik und Lagerüberwachung für Großchemie

Herausforderung / Wachstumschance: „Wir sahen uns mit einer unerwarteten Herausforderung konfrontiert, als ein neues Patentprodukt auf den Markt kam und unser bisheriges Produkt in den Schatten stellte. Dies zwang uns, schnell zu handeln und unsere Position zu verteidigen.“

Lösung: „Unsere Antwort bestand in der raschen Innovation und Anpassung an die Bedürfnisse unserer Kunden, insbesondere in Kleinanlagen. Wir entwickelten ein revolutionäres neues Produkt und öffneten Türen zu neuen internationalen Märkten.“

Resultate: „Unsere Bemühungen zeigten bereits nach einem Jahr beeindruckende Ergebnisse, mit anhaltendem Wachstum über Marktdurchschnitt in den Folgejahren und einer verbesserten Marktposition.“

Business Case 7: Maschinenbau, D

Herausforderung / Wachstumschance: „Wir standen vor der Herausforderung, die Umsatz- und Margensteigerung in einem hart umkämpften Markt zu realisieren. Die Erwartungen der Geschäftsführung waren hoch, und wir mussten handeln.“

Lösung: „Wir setzten auf eine zweigleisige Strategie, die sowohl die Umsatzsteigerung als auch die Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Unternehmenskultur in den Fokus rückte. Die Einführung von innovativen Vertriebsansätzen und die Schaffung eines motivierenden Umfelds waren dabei zentral.“

Resultate: „Diese Strategie führte zu einer spürbaren Umsatzsteigerung und einer signifikanten Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit, was das Unternehmen insgesamt positiv beeinflusste.“