Erfolgsfaktor POSITIVE LEADERSHIP in Zeiten der KI
Seit über 20 Jahren lebe ich Positive Leadership als Geschäftsführer und CEO – in Wachstum, Expansion und echten Krisen. Nicht als Konzept auf Papier, sondern als gelebte Praxis mit messbaren Ergebnissen.
Heute, in der aktuellen KI-Welle, bekommt Positive Leadership eine noch wichtigere Rolle. Nicht als Allheilmittel. Sondern als Teil der Wirkmechanik.
Eine große Vertriebsorganisation, „die nicht mehr an sich selbst glaubte“: Fluktuation in 9 Monaten halbiert, Ergebnis zurück auf Wachstum – im Wesentlichen durch positive Energie im Führungsteam. Ein Beispiel, das immer relevanter wird!
Drei Grundsätze, an denen ich Führung messe.
Energie geben statt rauben – jeden Tag aufs Neue.
Menschen aufbauen. Niemanden kleinmachen, um das eigene Ego zu vergrößern.
Nur Lösungen mit Wirkung, die auch in ein, zwei und mehr Jahren noch Nutzen stiften.
Was Positive Leadership ist
– und was nicht.
Ist
- Eine positive, konstruktive Grundhaltung – gerade unter Druck.
- Stärkenorientierung statt Reparatur von Schwächen.
- Befähigung, Vertrauen und Autonomie ermöglichen.
- Energie geben statt rauben.
Ist nicht
- Keine rosarote Brille, kein Schönreden der Lage.
- Nicht das Streben, „Everybody’s Darling“ zu sein.
- Keine Kontrolle, kein Mikromanagement.
- Keine Schablone von der Stange
Warum Haltung über Ergebnisse entscheidet.
Kultur ist der einzige nicht kopierbare Wettbewerbsvorteil – und Kultur hängt unmittelbar am Führungsklima. Wer vor allem Schwächen abarbeitet, orientiert sich am Durchschnitt und landet beim Mittelmaß. Wer auf Stärken setzt, hebt das ganze Team.
Energie ist nachweislich ansteckend – positiv wie negativ. Als Führungskraft sendet man permanent, ob man will oder nicht. Führung auf Distanz verschärft das: Wer seine Menschen seltener sieht, muss jede Begegnung wirksam machen.
Die Voraussetzung für all das ist eigene Resilienz. Ohne sie keine positive Führung, ohne positive Führung keine vertrauensvollen, dauerhaften Beziehungen – intern wie zum Kunden.
.
Die Wirkung ist erforscht
FAZIT
Wenn man heute Unternehmen betrachtet, findet man überwiegend Organisationsformen, die zu stark auf Ordnung und feste Strukturen setzen und damit jegliche Flexibilität verhindern. Diese Unternehmen können langfristig nicht mehr überleben. Das ging früher, als die Menschen noch Arbeitsteilung lernen mussten und nicht Information jedem jederzeit auf Knopfdruck zur Verfügung stand. Man kann diese Überorganisation vergleichen mit einem stehenden Gewässer:
Erfolgt kein Austausch, „stirbt“ das Gewässer. Insekten und Fische und alles Leben verschwinden. Chaos entsteht. Werden Menschen im Unternehmen in zu enge, starre und zu viele Prozesse gezwungen, findet auch hier kein Austausch mehr statt. Die Menschen verkümmern und Leistung wird zum Zufallsprodukt. Das Unternehmen stirbt ab wie Brackwasser. Lebendiger Austausch ohne (oder mit möglichst wenigen) Vorgaben dagegen führt wie in einem Gewässer zu mehr Klarheit, Ordnung und stete Verbesserung. Überlässt man Gewässer mehr sich selbst, sorgt diese „Selbstorganisation“ dafür, dass sich das Gewässer erholt und wieder lebendig wird. Genau das passiert, wenn man einem Zusammenschluss von Menschen mehr Selbstorganisation zutraut. Wie in der Natur verstärken sich „natürliche, menschenfreundliche“ Vorgänge sogar.
Die Voraussetzung
- Auch Probleme im Unternehmen werden wir nur lösen, wenn wir unsere Perspektive zu den Problemen verstehen und uns nicht als Teil des Problems sehen.
- Perspektivenwechsel ist auch dringend erforderlich, wenn wir beispielsweise als Unternehmen ein vollkommen neues Produkt in den Markt bringen wollen: Wir dürfen nicht einfach das „Alte“ kopieren oder den Erfolg aus anderen Unternehmen kopieren. Vielleicht, indem wir anderen die besten Ingenieure wegnehmen. Aber dabei vergessen, dass auch Führung vollkommen neu gedacht werden muss.
Für mich, Jochen Kuhn, geht es primär um den Erfolg des Unternehmens. Nur habe ich selber erfahren, wie schnell nachlassende eigene Leistungsfähigkeit auf eine gesamte Organisation wirkten kann. Seither entwickle ich konsequent meine Resilienz. Der wirksamste Weg dazu ist Kohärenztraining. Genau dies empfehle ich und mittlerweile jede gute Business School sowie zahlreiche renommierte Wissenschaftler jedem, ganz unabhängig davon, wie viel Verantwortung er oder sie trägt.
Ich habe bereits hunderte Mitarbeitende, Fokus Vertrieb, in Resilienztechniken trainieren lassen oder sogar selber trainiert. Weil ich weiß, welches Potential hier verborgen liegt. Ausnahmslos immer. Übrigens: Ich bin kein Trainer für betriebliches Gesundheitswesen! Ich will über positive Führung, Organisations- und Prozessoptimierung sowie Effizienzsteigerung Unternehmensergebnisse für alle Beteiligten dauerhaft verbessern. Und Resilienz ist sowohl Grundlage als auch Folge positiver Führung:
Egal, ob eine Organisation von Zellstrukturen, eine Sport-Mannschaft, oder eben ein Führungsteam oder eine ganze Organisation: Der Idealzustand ist ein Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung, um flexibel auf kurzfristige Veränderungen von außen reagieren zu können, ohne die gesamte Organisation zu gefährden. Kohärenz.
Im Unternehmen bedeutet Kohärenz bzw. stabile Variabilität: Ohne Variabilität besitzen Sie keine Anpassungsfähigkeit und werden angreifbar. Zu viel Variabilität führt zu Instabilität, Unklarheit und Springen von einem zum nächsten.
Persönlich bedeutet fehlende Kohärenz die Unfähigkeit, mit Stress umzugehen und sich zu regenerieren, nachlassende kognitive Fähigkeiten, mangelnde Entscheidungsfähigkeit, Verlust von Integrität und sogar Auslöser verschiedenster Krankheiten.
Relationale Energie
Energiegebende Führung steigert Engagement und Leistung messbar — rund 40 % der Befragten erleben sie nie.
Martin Seligman
Optimistisch eingestellte Vertriebsmitarbeiter sind nachweislich erfolgreicher.
Barbara Fredrickson
Positive Emotionen weiten den Blick fürs große Ganze und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Daniel Goleman
Positiv geführte Teams performen messbar besser als negativ geprägte.
Referenz u. a.: Owens, B. P., Baker, W. E., Sumpter, D. M. & Cameron, K. S. (2016). Relational energy at work. Journal of Applied Psychology, 101(1), 35–49.
FAZIT
Ermöglichen wir mehr Selbstorganisation (und mittlerweile kommen wir daran gar nicht mehr vorbei, da sich digitale Führung = Führung auf Distanz = Selbstorganisation = „Vertrauenspflicht“ derzeit extrem verbreitet… was im übrigen viel intensiveren persönlichen Kontakt und persönliches Wirken erfordert !) und verbinden diese mit positiver Führung (Vision, Richtung, Potentiale entdecken und entfalten, …), Kohärenz und ein wenig Achtsamkeit im Management, verändert sich die Kultur extrem schnell hin zu einer Hochleistungskultur, in der die Menschen sich gerne einbringen, gerne Leistung bringen, Freude an der Arbeit haben und sich Ergebnisse stark verbessern. Festgefahrene Situationen lösen sich auf genauso wie sich Rückgang oder Stagnation in Wachstum verwandeln.
Das Prinzip der Kohärenz lässt sich auf jede Organisation übertragen. Dabei erfordert, dass alle Mitglieder ebenfalls möglichst kohärent sind. Eine kohärente Organisation wirkt auf den Einzelnen und dieser wird schneller ebenfalls kohärent. Das eine bedingt das andere. Persönliche Kohärenz bedeutet auch, dass man flexibel reagieren kann, ohne gleich seine Überzeugungen oder Standpunkt aufzugeben.